从“参与”中寻找财富——不谋而合的内部公关

美国一家联合化工公司鉴于石油危机带来费用暴涨的状况，决定发动一场节能运动。大家都知道，化工公司的大力发展建立在大量消耗廉价石油的基础之上，油价的暴涨对化工公司而言无异于釜底抽薪。而20世纪70年代中期的油价是20世纪60年代末油价的13倍。联合化工公司发出了号召，可并不见什么效果，无奈只好求助于公关公司。在专业人士的指点之下，他们订了如下公关目标：

把节能的必要性告知每一个职员，调动全体职工献计献策；奖励在节能方面的有功之臣。很快地，一份职工报纸上登出了节能的意义，一份《节能指导》送到职工手中，鼓励职工提建议的黑板树了起来。现在，职工们都明白了不节能工厂将被石油危机逼死，这样的话，每个人的生活都不得不从头来过，也许大家会不幸沦为失业者，这决非危言耸听。

 

工人节能意识的初步形成，使公司又做出不少举措以引导节能活动。随工资发放印有具体节能方法的印刷品；大型小型的海报每个月出现于公告栏中一次，以鼓励提出节能建议者；节能标志出现于开关和仪器控制键附近；提出合理建议的职工岗位上出现了荣誉标志；时常传来受奖励的建议者的消息……

 

职工们对于如何节能不是早已知晓就是一点就透，在其积极性调动之后，效益就极可观了。这家联合化工公司节约费用4５00万美元，相当于一年节约了370万桶石油。

 

美国依纳公司主要生产铜制品，提供给汽车做配件。1973年，一名叫做麦克布逊的管理者到任，他上任头件事，就是废除了厚达５英寸的工厂条例汇编。紧接着他用一张纸表达了他的“施政纲领”：“凡公司职工，有要求提高业务者均可获培训机会。保证职工就业的可靠性，是公司的宗旨。设置奖励基金，奖励出谋献策者”。麦克布逊十分重视让职工参与管理，他要求管理人员每个月都要和每个职工做一次面谈，就经营管理的某一内容与员工进行讨论；他反对管理神秘化，让每个职工参与企业战略信息的交流，不惜冒着被对手得知的危险；他号召职工在经营管理方面提出自己的看法，不要怕与上司顶牛；每年两次，他召集“口水大会”，就经营成果与提高劳动生产率问题自由发言，时间为五天；他奉具体操作者为专家，他说：“在大范围内你听我的，可在你的2５英尺工作台上我听你的”，十分注意调动员工的积极性。经过一年的经营，麦克布逊领导的依纳公司年产销售额达30亿美元。

 

在1981-1983年经济大萧条时期，尽管公司不得不裁员一万人，可持股职工却达到80%，那一万名“下岗”职工也持有公司股票。

 

美国精确铸模公司过去是在权威的严令下经营的，结果罢工事件不断，缺勤率达8%，居同业榜首，退货率达4．５%。新接任的公司管理层认为，毛病就出在这种所谓的“科学管理法”上，于是决心更车易辙，建立了新的管理制度。向职工宣传公司面临的困难及管理者对大家的期望：建立全勤奖励制度。出版内部刊物，使之成为上下沟通与交流的渠道。从企业内部选拔高级管理人员。建立公司与职工家庭的通信制度。设立抱怨登记簿，管理者定期处理这些抱怨，解决职工所提问题。每月召开“职工参与管理”大会，每个职工在一年之中都有机会向高级管理人员面陈自己的各种意见。

 

几年之后，企业面貌大改：产量增加了37%，而直接参加生产者却减少了20%；高级管理人员由26人减少为18人，职工申诉由每年4５件减少到５件，退货率更降至1．５%，缺勤率减少到3．2%。员工是企业的真正财富，缺少了积极主动的员工，再精良的设备也无法发挥其应有的效率。

 

员工是组织的主体，他们的一举一动都影响着组织的正常运转。高明的公关能手往往十分关心员工的每一行动、每一表情、每一忧虑、每一欢欣，积极开发职工的潜能，把各个分散的力量团结起来汇聚成组织运转的内在动力。

 

处理雇员关系，要加强沟通，实现信息共享，让员工真正感到自己是组织的主人；要利益共享，使员工成为组织的一部分；要建立企业文化，使员工产生归属感，加强组织的向心力。上面几个案例中，均不约而同地使职工参与管理，其实，就是为了调动员工的主人翁意识，调动他们的积极主动性。果然，效果不凡。