3M公司的内部公共关系，留给人们许多富于启发性

 

 

从可粘贴便纸说起——3Ｍ公司给员工一个广阔空间

 

美国的《幸福》杂志每年都会评选十佳企业，3Ｍ公司（明尼苏达矿业制造公司）次次榜上有名。美国《读者文摘》评选20世纪最伟大的100项发明，3Ｍ公司的可粘贴便条纸跻身其中。1994年，3Ｍ公司在全美公司中排在第34位。

 

3Ｍ公司成功的秘诀，就在于他们对内部职工的公共关系工作做得极为成功。在公司内部，给员工充分宽广的生存空间。

 

技术人员爱德·弗雷是个虔诚的基督教徒，每星期，他都要去教堂唱诗班参加唱诗，但他每次总是忘掉上次唱到了哪里。为了在赞美诗集上做下记号，他想弄出一些东西来，既不污损书页，又可十分方便地留下标记。他想到了做一些胶粘纸。当时，弗雷所在的部门忙于产品开发，他自己也常常忙得不可开交。但他还是抽出了部分上班时间，和研究胶粘剂的同事席尔沃合作，研制出了不粘胶纸条。现在，这种即用即撕的纸条已经风行于世界的各个角落，为人们的生活带来了极大的便利。3Ｍ公司也因此每年净收入一亿美元。

 

弗雷之所以能于百忙之中占用上班时间去做自己感兴趣的事，是因为3Ｍ公司有个规定：如果员工的新点子得到公司各个部门的认可，他可以拿出1５%的时间和精力从事于未列入计划的新产品开发及相关工作。

 

在3Ｍ公司，技术交流十分广泛，无论它是谁发明的，都为公司所共有，3Ｍ公司的员工在这种合作的气氛中都非常乐于助人，所以当他们需要别人的技术时也会十分顺利。3Ｍ公司有个技术会议，不同部门的人员定期讨论、交流信息，用海绵擦洗就是在这种会议中讨论出来的。3Ｍ公司的经理级管理人员，大多数都在公司内做过2５年左右，因为3Ｍ从不任用外面的人担任高级职位，这种制度是为了鼓励职工对公司的忠诚。出于同样原因，他们也极少解雇员工。

 

3Ｍ公司鼓励员工进行发明创造。当员工有了好的构想之后，他可以从技术、制造、营销部门中找出志同道合者，负责设计产品，使之批量化生产及推向市场。如果这种新产品获得成功，关键人物的职务与报酬就会自动提高。

 

Ｊ·强生是个初级管理人员，他发明了胶带纸。当他的新产品进入市场之时，他的职位变成了“产品经理”。很快，胶带纸在包装业大行其道，其销售额突破了百万美元。该产品成为公司的正式产品。两年之后，胶带纸的销售额升至５00万美元，此时强生成为“产品线工程经理”，被派往国外任职3年。当这项产品销售额达2000万美元时，他已荣升为“研究与发展经理”。当然，每次升迁，他的工资都呈几何级数递增。

 

这种激励模式，使员工们有了这样的共识：只要搞好自己的工作就可以实现自己的价值。从而，大大提高了他们的工作积极性和创造欲望。事实上，公司的几任董事长都是公司内创新做得最成功的人。

 

为了进一步激励员工，3Ｍ公司每年都举行一次庆功会。庆功会气氛热烈而庄重，当受奖人员从总经理手中接过荣誉证书时，全体员工报之以热烈的掌声，在大家羡慕的目光注视下，他们从公司俱乐部经理手中接过会员证书。这个俱乐部是公司专为功勋职员成立的。

 

“如果在人们周围扎起篱笆，你除了得到一些小绵羊外，还能指望什么呢？所以必须给职工充分的自由空间。”这是3Ｍ公司的创立者凯耐特的遗言。

 

正是这种“自由的空间”让3Ｍ公司昂首阔步，稳步发展。

 

3M公司的内部公共关系，留给人们许多富于启发性的经验。

 

1.尊重职工和他们的劳动

 

在3Ｍ公司，1５％的自由空间，是对职工的极大信任，它的前提是职工的想法及为之付出的劳动是有意义的，为公司所承认的。在这种政策下，职工的权利得到了充分肯定。而公司的升迁制度，更是从报酬上明确肯定员工的成绩。

 

2.建立合作氛围

 

无论是技术交流会，还是产品开发过程，3Ｍ公司的合作精神都得到了充分发挥。这样的合作氛围更有利于集思广益，共同发展。

 

3.激励措施是内部公关所不可缺少的

 

无论是从内部提升管理人员、物质上奖励有功人员还是庆功会，3Ｍ公司都力求通过奖励，表彰员工的成就，从而带动、影响其他人，为“企业文化”的形成打下基础。